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Ce que l'éthique veut dire – méta-éthique, éthique normative, éthique appliquée : un itinéraire de pensée depuis l’expérience

Un article de Clément Bosqué

De la méta-éthique au management, cet article montre que l’éthique ne se réduit pas aux valeurs : elle exige discernement, pensée et pratique...

Clément Bosqué est philosophe, auteur et conférencier. Formé aux lettres, à la philosophie et au management public (École des Hautes Études en Santé Publique), il exerce pendant plus de douze ans des fonctions de direction dans les secteurs social, médico-social, de la formation professionnelle et de l’enseignement supérieur.

C’est dans cette expérience de terrain que s’est imposée à lui une question fondatrice : comment penser ce que nous faisons, et agir sans renoncer à la pensée ?

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J'ai vécu plusieurs fois cette scène, en des formes légèrement différentes, dans des établissements et avec des équipes différentes. Cette récurrence m'a convaincu qu'elle méritait que l'on s'y arrête. Un directeur, ou un chef de service, convoque une réunion ; l'ordre du jour est sobre : « Réflexion éthique ». Les équipes arrivent ; on s'assoit. Il y a un silence, et puis une voix, mi-sérieuse, mi-ironique : « Alors, on va parler des valeurs ? »

La formule me fascine. Elle révèle, en effet, tout un rapport à l'éthique : une vitrine, un programme inscrits dans les projets d'établissement, gravés dans les chartes d'accueil, et posée, une fois pour toutes, sur l'étagère des principes immuables. On les connaît : bienveillance, respect, dignité… autant de ballons d'hélium qu'il s'agirait de faire redescendre sur le plancher des vaches, un jour ou l'autre, sans que nul ne sache bien comment s'y prendre.

Or, précisément, cette éthique invocatoire ou incantatoire, je crois nécessaire de l’interroger, de la mettre en question, pour finalement, la congédier. Je crois que nous avons besoin d'une éthique plus exigeante, qui suppose, en amont, de poser quelques questions préalables, questions dont nos slogans, trop confortables, nous dispensent – pour un temps.

Ces questions sont de trois ordres, qu’ordinairement les philosophes distinguent : la méta-éthique, l'éthique normative, et l'éthique appliquée. Je parcourrai, dans ce qui suit, ces trois dimensions, depuis l'intérieur d'une pratique : celle du management, des fonctions de direction. Cette pratique en vaut-elle une autre ? Seule la disqualifie a priori la nature du management, définie par la domination d’autrui, intrinsèquement tenté par l’abus de pouvoir. Préjugé, à mon avis ; quand bien même cela serait, je crois d’autant plus nécessaire de concevoir le management comme un haut-lieu éthique.

I. Méta-éthique : ce que nous faisons quand nous parlons de morale

Le langage moral et ses pièges

Commençons par un détour aux conséquences fort pratiques. Qu’est-ce que la méta-éthique ? C'est l'étude du langage de la morale. Quand nous disons « c'est bien », « c'est mal », « tu dois », « il est interdit », que faisons-nous, au juste ? Énonçons-nous des vérités ? Des propositions ayant, comme les propositions scientifiques, une valeur de vérité, vraie ou fausse ? Ou exprimons-nous des préférences, des émotions, des injonctions qui n'ont pas plus de contenu cognitif que « aïe ! » ou « vivent les vacances ! » ?

La question mérite d'être prise au sérieux. Et surtout dans les organisations qui se réclament (sans y faire plus de réflexion) de « l'éthique ». Dans le secteur hospitalier au sens large, social et médico-social, le langage moral est omniprésent. On parle de « valeurs », de « bienveillance », d'« éthique de l'accompagnement », de « dignité de la personne ». Ces termes pieux circulent abondamment. Interroge-t-on ce qu'ils signifient ? Ils jouent plutôt, comme diraient les psychologues, le rôle d'euphémismes apotropaïques : ils conjurent le mal en le nommant, et protègent, en fournissant les mots appropriés, l'institution de la mauvaise conscience.

Cette magie verbale est précieuse, en ce sens. Mais elle a un coût : elle produit une illusion méta-éthique ordinaire. La conviction que les énoncés moraux renvoient à des réalités stables, évidentes, partagées, et que la difficulté réside dans leur seule mise en œuvre. « Il suffit d'être bienveillant. » Qu'est-ce que cela veut dire ? Bienveillant, selon quels critères ? Déterminés par qui ? Évalués comment ? La logique déontique, celle de l'obligation et de la permission, du « tu dois » et du « il est interdit », n’est pas si simple, ne serait-ce que parce qu’elle suppose une source d'autorité, une hiérarchie de normes, que l'on s'empresse d'oublier, dès lors au fond que les mots eux-mêmes semblent suffire.

Réalisme moral, anti-réalisme et ce que cela change

Les philosophes débattent, depuis des siècles, du problème du réalisme moral : existe-t-il des faits moraux objectifs, indépendants de nos croyances, cultures, émotions ? Universels ? Ou bien la morale n’est-elle, comme le soutient la tradition empiriste, qu’une affaire de sentiment, « X est mal » ne voulant guère dire mieux que « X m'inspire de la répugnance » ?

Je ne trancherai pas ici cet intéressant débat. Ma position, forgée par quelques années de pratique, doublées de quelques autres de réflexion, serait celle-ci : l'anti-réalisme moral, c’est-à-dire l'idée que les jugements moraux ne seraient que l'expression de préférences subjectives, est difficilement habitable. Non que cette position serait, philosophiquement, facilement réfutée (il s’en faut de beaucoup) ! Mais parce qu'elle ne rend pas compte de ce que réellement nous vivons, confrontés à une situation difficile.

Un exemple, dans l'un des établissements que j'ai dirigés. Une professionnelle, dont les pratiques avec les enfants accueillis posaient problème (au sens des « recommandations de bonnes pratiques »), demandait une prolongation d'activité au-delà de l'âge légal de départ à la retraite. La décision d'émettre un avis défavorable s'est imposée. Je ne me suis pas dit simplement : « je préfère qu'elle parte » ; ni ne me suis contenté, non plus, d’appliquer une règle : « la règle dit qu'on peut refuser, donc je refuse ». Cette décision était juste (quoique très douloureusement vécue par l’intéressée et dans une grande ambivalence collective, oscillant entre acharnement sur le bouc émissaire et apitoiement sur la victime de ma décision), juste dans ce contexte, avec ces enjeux. J’eusse été prêt à la défendre au tribunal, et devant quiconque m’en eût demandé raison.

Voilà ce que le réalisme moral parvient à toucher, et que l'anti-réalisme perd : le sentiment du juste. Le sentiment que certaines choses sont mauvaises ou injustes, indépendamment de ce que je voudrais qu'elles soient. Que ce sentiment s’explique, ou non, par l’existence de « faits moraux objectifs », au sens où Newton découvrait des lois de la nature, est une question que nous laisserons ouverte. Que ce sentiment soit réel, qu'il oriente l'action, au-delà de tout calcul ou de toute préférence du moment, c'est une donnée phénoménologique que l’on aurait bien du mal à mettre en doute.

Le problème de la connaissance morale

La méta-éthique pose une autre question, épistémologique cette fois : comment sait-on, en matière morale ? Par quel chemin, quelle faculté, quelle méthode parvenons-nous à des positions morales justifiées ?

Ma réponse, construite, pour ainsi dire à tâtons, à partir de la tradition philosophique, mais aussi depuis l’expérience, se tiendrait à distance égale de deux tentations aussi insatisfaisantes l’une que l’autre : le dogmatisme moral d'un côté, et le relativisme de l'autre.

Le dogmatisme moral, quelle que soit son inspiration (religieuse, laïque, kantienne ou utilitariste), prétend déduire les bons comportements de principes premiers, posés une fois pour toutes. La morale y est l'application d'un programme. On voit à l'œuvre, dans maints endroits, ce dogmatisme, sous sa forme managériale : les « bonnes pratiques », les « référentiels éthiques », les formations à la « bienveillance ». Tout cela part d'une bonne intention… et finit, en général, par produire une conformité de surface, qui dispense de penser et, pis encore, sanctionne ceux qui pensent à rebours des consensus de façade.

Le relativisme, à l'autre extrémité, renonce à toute prétention à la vérité morale : chaque culture, chaque individu, chaque contexte produirait ses propres normes, d’égales valeurs. Position séduisante, et intellectuellement cohérente. En pratique, elle est paralysante : si « nous n’avons pas les mêmes valeurs », comme je l’entend dire souvent, alors à quoi bon délibérer en morale ?

Entre les deux, il y a ce que les Grecs appelaient la phronèsis, la sagesse pratique, la prudence aristotélicienne. Savoir moral fondé sur le discernement, sur l’intelligence des situations. Discernement qui s'acquiert, se cultive, et suppose l'expérience, l'attention, l'effort sur soi. Dans cet esprit, Ernest Renan, à propos de Marc Aurèle, louait son « tact fort juste » dans le « discernement des hommes » : une habitude cultivée, travaillée au contact de ses « équipes ».

Dans cette perspective, nous ne connaissons moralement rien, hormis au travers la formation de notre caractère, dans l'exercice de nos capacités de discernement, ce que les Anciens appelaient l'ethos : les dispositions cultivées. Dès lors, la méta-éthique, ramenée à l'essentiel, ouvre sur une anthropologie : l'être humain comme créature capable de formation morale. Cette formation est l'affaire d'une vie ; une journée de séminaire n’y suffit pas.

La logique déontique et ses paradoxes de terrain

Un mot encore sur la logique déontique, la logique de l'obligation et de la permission (c’est la logique du droit), parce qu'elle est au cœur de ce que vivent les dirigeants et managers au quotidien, et leurs équipes aussi.

La logique déontique formelle est l'étude des relations entre les opérateurs modaux : « il est obligatoire que P », « il est permis que P », « il est interdit que P ». Elle permet de mettre à jour des paradoxes, dont le plus célèbre est peut-être celui de Ross (Alf Ross, 1899–1979, philosophe du droit et logicien danois) : si « tu dois poster la lettre » est vrai, alors « tu dois poster la lettre ou la brûler » peut être également vrai (sauf, bien entendu, si je spécifie tout ce qui n’est pas permis).

Absurde, n’est-ce pas ? Mais en pratique ? Ces paradoxes sont vécus comme des injonctions contradictoires, permanentes, épuisantes. Regardons bien ces attentes adressées au manager : « Vous devez informer les équipes en temps réel » et « vous devez préserver la confidentialité des décisions stratégiques ». « Vous devez appliquer les recommandations de bonnes pratiques » et « vous devez vous adapter au singulier de chaque situation ». « Vous devez être bienveillant » et « vous devez sanctionner les manquements ».

Malentendus ? Accidents ? Dysfonctionnements, qu’un peu de bonne volonté, ou une meilleure organisation, permettrait d'éliminer ? Au contraire, on peut faire sérieusement l’hypothèse que de telles contradictions sont constitutives de l'exercice des responsabilités, en particulier dans des organisations qui ont la mission (paradoxale ?) de prendre soin tout en gérant, d'accompagner tout en évaluant, d'être proches tout en maintenant une distance. La méta-éthique, ici, nous rend un fier service : elle oblige à nommer ces contradictions, à les penser comme telles, au lieu de les occulter sous le vernis des proclamations.

II. Éthique normative : de quelle morale sommes-nous les héritiers, et laquelle choisissons-nous ?

Les grandes théories et leur usage pratique

L'éthique normative, c'est le territoire des grandes théories morales : l'utilitarisme, qui juge les actions à leurs conséquences et à la maximisation du bien-être ; le déontologisme kantien, qui fonde la morale sur des principes universalisables et le respect inconditionnel de la personne comme fin en soi ; l'éthique des vertus, héritée d'Aristote notamment, qui fait porter la réflexion sur le caractère de l'agent ; l'éthique du care, qui met au premier plan la relation, la sollicitude, la responsabilité envers les vulnérables.

Je voudrais ici, plutôt que de présenter ces théories en résumé, ce que font déjà de nombreux manuels, tenter de montrer comment elles se manifestent, à leur insu, dans les pratiques et discours des organisations que je fréquente ; et montrer pourquoi, finalement, aucune d'elles ne suffit.

L'utilitarisme est partout dans les organisations : dans les indicateurs de performance, dans les tableaux de bord. Les ressources sont limitées, les arbitrages inévitables : prétendre les ignorer au nom de l'idéalisme serait, en effet, un mensonge. Le problème, c'est que l'utilitarisme pur, poussé à fond, aboutit à des conclusions bien difficiles à soutenir : si l'optimisation du bien-être global commande de sacrifier le bien-être de quelques-uns – quelques résidents, quelques professionnels, quelques services « moins rentables » –, le logiciel utilitariste ne propose, par lui-même, aucune alternative valable.

Le déontologisme kantien, lui, structure la rhétorique de la dignité, ce mot si souvent invoqué, et si rarement pensé. La dignité, au sens kantien, c'est la valeur inconditionnelle de la personne humaine en tant que fin en soi : elle ne se négocie pas, ne se module pas selon les circonstances. Cette belle idée a le mérite de poser une limite absolue à l'instrumentalisation d'autrui. Hélas, elle rencontre une limite pratique : elle ne dit pas tellement grand-chose de ce qu'il faut faire, dans le détail, dans la complexité, la particularité d'une situation. Elle pose des bornes, mais ne trace nul chemin.

L'éthique du care, enfin, a conquis ces dernières décennies une place considérable dans la littérature sur le management, et en particulier, naturellement, au sein des organisations de soin. Mettre au centre la sollicitude, la relation, la prise en compte de la vulnérabilité de l'autre : voilà de nobles orientations. Mais comment ne pas rester perplexe devant la manière dont cette éthique est reçue et traduite en injonctions managériales ? « Prenez soin de vos équipes. » « Soyez bienveillants. » « Développez votre empathie. » Ces prescriptions transforment une disposition (le soin, qui est une relation, une présence, une attention à la singularité) en norme, en « impératif catégorique », eût dit Kant, en compétence certifiable (la soft skill n'est pas loin !). Paradoxalement, elles instrumentalisent la relation de soin et la réduisent à une forme de technique. Elles font ce qu'elles voulaient empêcher.

L'éthique des vertus : ma position

C'est l'éthique des vertus, héritée d'Aristote et prolongée par une longue tradition que je retrouve chez les Stoïciens, chez Spinoza, chez Montaigne, chez Nietzsche et d'autres, qui me paraît la plus honnête, et donc la plus féconde, pour penser la vie morale telle qu'elle se vit et s'éprouve, dans les organisations comme, en général, dans l'existence.

Pourquoi ? D'abord parce qu'elle ne sépare pas le problème de ce qu'il faut faire du problème de ce qu'il faut être. Les autres théories morales, utilitarisme, déontologisme, care, traitent l'agent moral en variable neutre : qu'on lui indique la bonne règle ou le bon calcul, et il s'exécutera. L'éthique des vertus, au contraire, part du constat que nos actions sont inséparables de notre caractère, de cet ethos que les Grecs entendaient au sens de « manière habituelle d'être ».

Ensuite, parce qu'elle fait de la vie morale un travail une culture, un exercice. « Le joueur de cithare est un bon joueur de cithare parce qu'il a beaucoup joué de la cithare », dit Aristote. Il en est de même de la justice, de la tempérance, ou de ma vertu chérie, la « force d'âme » : ce sont des habitudes de l'âme, des hexis, forgées, perdues, retrouvées, dans le frottement quotidien avec les situations éprouvantes.

C'est ainsi que je comprends la notion qui est au centre de mes réflexions : la force d'âme, l'andreia des Grecs, la fortitudo des Latins. Cette vertu cardinale me fascine, parce qu'elle est à la fois la condition et l'effet de toutes les autres : il faut de la force pour tendre vers la sagesse, pour modérer ses affects, pour s'appliquer à être juste. Thomas d'Aquin l'avait vu : la fortitudo est la vertu qui rend les trois autres vertus cardinales possibles.

Une chose me semble moins mise en lumière. La force d'âme, dans le prolongement de cette tradition, n'est pas seulement la force de l'action : elle est, d'abord et surtout, la force de la pensée. Penser est difficile : penser ce que l'on fait, ce que l'on est, ce que l'on veut, ce que Platon appelait le « dialogue de l'âme avec elle-même » : c'est un effort. Effort moral autant qu'intellectuel, car il suppose de voir en face (c'est le sens de theorein) ce qu'on préférerait ne pas voir, de remettre en question ce qu'on trouvait confortable, de renoncer aux évidences qui nous soulagent de penser.

Hannah Arendt, dans les dernières pages de La Vie de l'Esprit, y a insisté : il est parfaitement concevable de vivre sans penser, comme des « somnambules ». C'est ce qui rend possible le mal ordinaire, si bien analysé dans Eichmann à Jérusalem : non pas le mal démoniaque des grands criminels, mais le mal banal, administratif, routinier, de ceux qui « font leur devoir » sans se demander à quoi ils obéissent. La force d'âme, au sens que je lui donne, résiste à ce somnambulisme. Elle maintient en vie la possibilité de la pensée – là où bien des choses, dans les organisations, poussent à l'évacuer.

Ce que nous devons les uns aux autres, et le refus de l'irénisme

L'éthique normative pose des questions cruciales : que nous devons-nous les uns aux autres ? Par exemple, quelles obligations ont les institutions envers les personnes fragiles qu'elles accueillent ? Quelles obligations ont les managers envers leurs équipes ? Et, question moins souvent posée : quelles obligations ont les équipes envers leurs directeurs, et les directeurs envers eux-mêmes ?

C'est l'instant de ne pas verser ici dans l'irénisme, en appelant à la « bienveillance mutuelle », à la « confiance », à la « co-construction ». L'irénisme, autrement dit, le mensonge pieux des organisations. Tout un chacun les réclame, et je ne crois donc pas que le management ait le monopole de ces postures qui nient les rapports de pouvoir réels qui structurent les organisations, prétendent que la bonne volonté suffit là où les contradictions sont constitutives, et ne produisent, in fine, que déception, méfiance et lassitude.

Nous nous devons les uns aux autres, dans les organisations, quelque chose de plus que la bienveillance : la justice, entendue ici au sens aristotélicien de « proportion ». Donner à chacun ce qui lui est dû, selon sa place, ses besoins et sa contribution. Ce n'est pas, on le comprend, l'égalité arithmétique, ni, non plus, l'équité, au sens d'un partage équitable de ressources. La justice est plus fine et contextuelle, certainement plus qualitative que quantitative, et suppose ce discernement dont j'ai parlé plus haut.

C'est, ensuite, la loyauté envers la réalité. Je veux dire par là, la volonté (disons mieux : la force) de regarder les situations telles qu'elles sont, et non telles qu'on voudrait qu'elles soient. Dans le secteur social et médico-social, cette loyauté est coûteuse. Les attentes sont intenses, les enjeux lourds, et les tentations rhétoriques permanentes ; les équipes attendent du directeur qu'il soit à la fois juste et bienveillant, ferme et empathique, décideur et concertant… et on lui en voudra, quoi qu'il fasse, de ne pas être, simultanément, tout cela. La loyauté envers la réalité revient à nommer ce paradoxe.

C'est enfin la réciprocité asymétrique, chose que les théories morales classiques peinent à saisir et à formuler. Les obligations mutuelles, dans une organisation, ne sont pas symétriques : le directeur et le salarié ne se doivent pas la même chose. Cette asymétrie n'est en rien, on s'en doute, une inégalité de dignité, et ne se résume pas à une différence de statut ou de hauteur dans l'organigramme. C'est une différence de place, de rôle symbolique. L'erreur d'un certain 'horizontalisme managérial' serait de vouloir abolir cette asymétrie au nom de l'égalité, produisant, ce faisant, une nocive confusion des responsabilités.

III. Éthique appliquée : penser ce qui résiste à être pensé

La singularité de l'éthique appliquée

L'éthique appliquée, c'est l'éthique confrontée à des situations qui requièrent une compétence spécialisée. Songez à la bioéthique, à l'éthique médicale, à l'éthique des affaires, l'éthique de la recherche. L'éthique du management. Davantage que l'application d'une théorie normative à un domaine particulier, elle implique une connaissance fine du domaine en question, de ses tensions propres, de ses acteurs.

Or voici ce qui me semble essentiel, et trop couramment occulté dans les formations à l'éthique appliquée : disposer d'une connaissance technique spécialisée ne suffit pas à résoudre les problèmes éthiques. Dans bien des cas, la spécialisation produit des œillères morales, qu'on peut appeler : le biais de l'expert. Je connais si bien mon domaine, je suis si familier de ses catégories, de ses normes implicites, que je peux passer à côté de ce que la situation a de singulièrement problématique.

En protection de l'enfance, j'ai vu des professionnels hautement qualifiés, bardés de références théoriques, produire des jugements moraux d'autant plus aisément, qu'ils étaient assurés de leur grille de lecture, et n'entendaient plus ce que la situation avait à dire. L'auxiliaire de puériculture que ses collègues accusaient de « douces violences » était peut-être, après tout, une femme d'expérience qui avait développé, au fil des années, une sensibilité aux besoins des enfants qui n'entrait plus dans les catégories de la bien-traitance, théoriques, abstraites, générales. La question mérite d'être posée, et si elle ne fut pas posée, c'est que la spécialisation de ses collègues fournissait un langage, et permit commodément un jugement, une condamnation, sans avoir à traverser la difficulté du questionnement. Par-delà les comportements, ce que cette collègue ne partageait plus, c'est peut-être, essentiellement, un langage.

J'ai parlé plus haut du sentiment du juste dans cette situation, qui m'avait poussé à décider de ne pas, pour parler comme un directeur, « poursuivre la collaboration ». Pour autant, je résisterais à parler de « conviction » ou de « certitude » morale.

L'éthique du soin et de l'accompagnement

Dans le domaine du soin, de l'accompagnement des personnes fragiles, telles que les personnes âgées atteintes de la maladie d'Alzheimer, les personnes en situation de handicap, les mineurs protégés, les problèmes d'éthique appliquée appellent une réflexion intense. À ces endroits, les « convictions » les mieux ancrées sont le plus profondément bousculées.

La maladie d'Alzheimer est ainsi un lieu d'épreuve des certitudes morales. En effet, elle met en crise, simultanément, trois piliers de notre anthropologie morale contemporaine : la guérison, l'autonomie, la permanence de l'identité. Trois notions que notre modernité occidentale a, culturellement, érigées en dogmes – des dogmes, bien entendu, laïcs, qui ont remplacé les dogmes religieux (sans avoir leur force d'ancrage dans une cosmologie cohérente, mais c'est, probablement, une autre discussion).

Alzheimer, dans son opiniâtre avancée, démonte ces dogmes un à un. Pas de guérison : la médecine, si puissante, si victorieuse dans tant de domaines, bute ici sur ses limites. Non qu'il n'y ait rien à faire, rien à chercher, à viser : non pas le mieux, mais le bien : la possibilité de se sentir bien, dans la présence, le soin, dans la relation, dans ce qui persiste malgré tout.

Pas d'autonomie, au sens ordinaire : le langage se perd, la capacité de décision s'érode, le « droit à » devient peu à peu inopérant. Cela signifie-t-il la fin de toute relation morale ? Non, mais une invitation à déplacer l'attention du verbal au corporel, de l'énoncé à l'expression, de l'autonomie du sujet rationnel à la présence du sujet vulnérable. L'aide-soignante qui reconnaît dans le cri d'une résidente une parole à entendre, ab imo pectore, du fond de la poitrine, met en œuvre une forme d'éthique incarnée, infiniment plus puissante que toutes les chartes.

Pas de permanence de l'identité : la personne change, se transforme, s'allège, retrouve parfois des couches plus anciennes d'elle-même. Que reste-t-il, quand tout s'efface ? Ce qui persiste : dignité, lien, amour… ce qui était, peut-être, le plus réel, le plus profond, le plus irréductible. Et nous voilà obligés de réviser nos catégories de l'identité, et de chercher dans la personne quelque chose qui échappe à nos grilles d'évaluation.

L'éthique managériale comme éthique appliquée

Le management, en particulier dans les organisations de soin et sociales, requiert bel et bien une forme d'éthique appliquée. Cette hypothèse signifie que le directeur, le manager, le chef de service exercent une activité qui engage des enjeux moraux, et demande, au-delà d'indispensables compétences spécialisées (connaissance des équipes, des publics, des contraintes juridiques et financières), une capacité de réflexion de haut niveau, qui ne se réduit pas à l'application de règles, ni à l'invocation de valeurs abstraites.

Je l'ai nommé sous plusieurs figures différentes dans mes travaux : le rôle rhapsodique du directeur, la force d'âme. Le discernement. Vladimir Jankélévitch parlerait, par exemple, de kaïrologie : l'art du moment juste. Ces termes convergent vers une unique intuition : l'éthique est l'exercice d'un art.

Un art qui s'apprend, se cultive, suppose des dispositions travaillées sur la durée. Un art qui comporte ses propres vertus propres. Non pas, on l'a dit, les vertus génériques de la bienveillance et du respect, mais des vertus spécifiquement managériales. La constance (tenir l'axe sans se laisser emporter par les fluctuations des attentes) ; la justesse (trouver le bon ton, le bon rythme, la bonne distance) ; la lucidité (voir ce qui est, et non ce qu'on voudrait voir) ; et, sans doute, la capacité à initier et à maintenir un questionnement éthique, même, et surtout, quand les équipes, les institutions, les tutelles ne le demandent pas.

Dans mes travaux, je les ai résumées par ce triptyque : la fonction comme supposant une capacité à prendre soin de la fonction (ergon) elle-même ; l'art de transformer la technique en art (poiein, qui transforme) ; et enfin le geste (prakton) d'opérer des rapprochements : le premier de ces rapprochements étant, précisément, celui de la pensée et du geste.

Car ici gît le paradoxe de l'éthique managériale appliquée : les situations qui requièrent le plus de réflexion éthique sont celles dans lesquelles les injonctions à « agir vite », à « décider maintenant », à « ne pas intellectualiser » sont les plus fortes. Le directeur qui, dans la tempête d'une crise institutionnelle, se retire, fût-ce quelques minutes ! quelques secondes ! dans ce que Montaigne appelait son « arrière-boutique » pour délibérer, risque d'être perçu comme hésitant ou faible. Manquant de sacro-saint leadership. En cela, l'éthique appliquée, on le comprend, suppose courage, force : celle de tenir, envers et contre tout, et parfois tous, l'exigence de la pensée.

Réussir : une catégorie éthique appliquée

La notion de réussite mériterait, à cette aune, d'être repensée comme une catégorie éthique, et non seulement comme un critère gestionnaire. Réussir, dans le management, est-ce seulement atteindre les objectifs du contrat pluriannuel, équilibrer le budget, obtenir les accréditations ? Toutes ces choses sont des conditions nécessaires, et ne sauraient être des finalités.

Réussir, en ce sens à redéfinir, ce pourrait être parvenir à faire exister, dans une organisation et autour d'elle, les conditions d'une vie professionnelle bonne, au sens d'Aristote, kalos kagathos, pour ceux qui y travaillent et pour ceux qui y sont accueillis. Ce qui rend nécessaire de tenir ensemble des exigences contradictoires : l'efficacité et la sollicitude, la rigueur et l'humanité, la fermeté et l'attention à la singularité de chaque situation.

Cela impose de résister à ce que, suivant Arendt, nous pourrions appeler l'Eichmannisation ordinaire des organisations : ce glissement imperceptible par lequel les institutions et les individus qui les habitent finissent par « faire leur devoir » sans plus réfléchir. Arendt avait vu cela avec lucidité : dangereux, les somnambules ! Banale monstruosité ! Et certes le manager ou le dirigeant, lui aussi, peut devenir somnambule ; perdre, sous la pression des tableaux de bord, des réunions, des urgences quotidiennes, la capacité de se demander : mais pourquoi sommes-nous là ? Pour qui ? Au nom de quoi ?

Conclusion : l'éthique comme chemin, non comme destination

Pour finir, revenons sur une formule de Nietzsche. Dans Aurore, il écrit que faire les choses les plus malodorantes dont on ose à peine parler, mais qui sont utiles et nécessaires – cela aussi est héroïque. Les Grecs n'ont pas eu honte de compter parmi les grands travaux d'Hercule le nettoyage d'une étable. L'idée de Nietzsche est belle et juste : il y a, dans le fait de s'occuper de ce qui est mal vu, de ce qui n'est pas noble, de ce qui résiste à la pensée, un devoir de philosophe. Le management n'est certes pas un sujet noble, dans la tradition de philosophie académique.

Pourtant, c'est un lieu où des êtres humains, chaque jour, se débattent avec de vraies questions morales, sans forcément disposer des outils pour les penser, sans toujours savoir qu'ils le font. Un lieu où la méta-éthique est une nécessité pratique : l'on a besoin de savoir ce que signifient les mots qu'on emploie. Où l'éthique normative (comment traiter autrui ?) est un enjeu quotidien. Où l'éthique appliquée est l'exercice constant du discernement.

On le voit : ces trois dimensions sont inséparables. La méta-éthique conditionne l'éthique normative, l'éthique normative structure l'éthique appliquée, et l'éthique appliquée, en retour, force la méta-éthique et l'éthique normative à s'éprouver dans le réel. Comment mieux définir la philosophie morale, que comme un mouvement, une navigation, un va-et-vient constant entre le général et le particulier, entre la réflexion et l'action, entre ce qu'on croit savoir et ce que les situations viennent, obstinément, remettre en question ?

Si nous pouvions, au bout de ce chemin, proposer une définition, toute provisoire et imparfaite qu'elle fût, de ce que l'éthique veut dire, ce serait celle-ci : l'éthique, c'est la force de maintenir vivante la question de ce que l'on fait, pourquoi on le fait, comment on le fait, et au nom de quoi. La force de ne pas se laisser anesthésier par les évidences, les slogans ou les routines. La force, en un mot, andreia, fortitudo, de continuer à penser. L'éthique est un chemin, et plus particulièrement, pour reprendre le mot de Heidegger, un Holzweg : un chemin de forêt qui ne conduit pas « quelque part », ne permet d'atteindre aucun « objectif ». S'il vaut la peine d'être emprunté, c'est pour ce que, en le parcourant, l'on aperçoit.